活著才是每個公司最核心的戰略
日期:2024.12.19 11:09阅读:
作者 | 何吉建
華慧國際創始人
資深戰略顧問,20+年華為、IBM管理經驗
【筆者按】最近,我接觸了許多初創公司的創業者,以及一些已經上市的行業頭部企業創始人。在這些對話中,一個頻繁被提及的問題是:“在這個長週期的市場環境中,企業應該依靠什麼樣的戰略和管理,才能真正穿越週期,實現持續發展?”
這是一個值得深思的問題。在經濟週期變幻莫測、科技變革飛速推進、消費者需求日新月異的今天,創業公司面臨的環境充滿不確定性。從“活著”到“活得好”,再到“基業長青”,每個階段都有不同的側重點,但最根本的基礎始終是如何確保企業在任何環境下能夠持續生存。
本文以“活著”為核心,結合理論和實踐,探討如何在複雜市場中找到生存之道,並為發展奠定基礎。
0 引言:生存是戰略的起點
在商業競爭激烈的環境中,創業公司誕生的天起,就需要面對資源稀缺、市場變化和高壓競爭等挑戰。儘管許多創業者滿懷壯志,希望通過創新產品、商業模式或融資管道實現“彎道超車”,但過於理想化的藍圖往往忽略了最基本的問題:如果企業無法存活,再偉大的願景也將化為泡影。
“活著”不僅僅是一種狀態,它是一種戰略選擇。在資源有限、未來不確定的環境下,生存的能力是企業一切戰略的起點。從全球科技巨頭亞馬遜到初創黑馬拼多多,無一不是在充滿挑戰的市場環境中,通過優先解決生存問題,才最終實現了從生存到發展的飛躍。
本文將通過深度分析具體案例,從生存的本質、實踐策略、風險管理及轉型發展等多個維度,闡述為什麼“活著”是每個創業公司最核心的戰略,並探討如何在動盪的市場環境中尋找生存的突破口。
1 生存的本質
1)生存:企業最基本的性原理
埃隆·馬斯克的“性原理”認為,解決問題的關鍵在於回歸最基本的事實,對於企業而言,這個基本事實就是“活著”。沒有生存,任何增長、創新和願景都無從談起。
馬斯洛需求層次理論的企業視角
馬斯洛需求層次理論中,生理需求是人類所有行為的基礎。從企業的角度看,“生存”就是企業的生理需求,只有在生存問題解決後,企業才能追求更高層次的發展目標,例如影響力或品牌忠誠度。對於初創公司尤其如此,生存是它們面對市場壓力的道門檻。
案例1:優步(Uber)的生存戰
優步的崛起是創新的代表,但其生存故事同樣充滿挑戰。在全球擴張過程中,優步屢次因監管和勞資糾紛被推至風口浪尖,甚至在倫敦遭遇牌照吊銷危機。優步通過調整司機福利政策、加強地方化運營和積極與政府對話,最終穩住了核心市場。正是這種靈活調整的能力,讓優步在激烈的市場競爭中“活”了下來。
案例 2:亞馬遜的創始階段
1994年成立時,亞馬遜只是一家線上書店。為了生存,傑夫·貝佐斯在創業初期以“快速擴張、確保現金流”為核心,選擇不斷投入回報較快的領域。在公司最初幾年,他摒棄短期利潤,專注於不斷適應市場變化,最終奠定了亞馬遜電商巨頭的地位。
2)資源匱乏中的優先順序思維
初創公司在資源有限的情況下,無法面面俱到,因此必須優先解決“燃眉之急”。這一階段的決策核心是速度和靈活性。
案例1:美團的資源調配與生存戰略
美團在早期選擇以團購業務切入市場,但很快發現這一領域的盈利空間有限。為此,美團將資源迅速轉向外賣業務,並通過燒錢補貼搶佔市場份額。在現金流壓力巨大的情況下,美團依靠高效的資源配置和快速迭代成功“活”了下來,最終成長為中國本地生活服務的超級平臺。
案例 2:奈飛從DVD租賃到流媒體
1997年成立的奈飛(Netflix)起初以DVD租賃業務為核心。當流媒體技術逐漸崛起時,公司迅速轉型為流媒體服務提供商。這一決策幫助奈飛在激烈的市場競爭中找到了新賽道,成為娛樂行業的領軍者。
案例 3:星巴克的“本地化生存”策略
星巴克進入中國市場初期,面臨著消費者對咖啡文化的不熟悉問題。為了生存,星巴克調整策略,不僅推出適合中國消費者口味的茶類飲品,還與本地品牌合作開展市場推廣,逐步培育消費習慣,最終成為中國市場最成功的咖啡連鎖品牌之一。
2 實踐中的生存策略
1)快速迭代:市場試錯中的成長
在複雜多變的市場環境中,創業公司無法一蹴而就找到最佳戰略,而是需要通過快速試錯來探索最適合自己的發展路徑。
精益創業(Lean Startup)模型
精益創業模型提出,通過“構建-測量-學習”迴圈,公司可以通過小步快跑的方式快速驗證市場假設,減少資源浪費,同時不斷調整以適應市場需求。
案例1:字節跳動的全球化路徑
字節跳動的成功不僅在於技術領先,更在於對快速迭代的極致追求。從國內的抖音,到國際版TikTok,字節跳動通過持續優化演算法,不斷迭代產品功能,精准捕捉用戶需求,從而在全球範圍內實現了快速增長。這種快速適應的能力,正是其在激烈競爭中生存下來的關鍵。
案例 2:滴滴出行的靈活運營
滴滴出行早期憑藉“燒錢補貼”快速佔領市場,但很快面臨資金壓力。公司通過調整運營策略,將重點放在高頻需求的業務線上,同時積極拓展拼車、快車等新模式,為生存打開了更多可能。
案例 3:Airbnb的市場試探
在最初階段,Airbnb並沒有固定的盈利模式。創始團隊通過不斷試驗與用戶交流,逐漸完善了平臺功能,如房東評分系統和預訂安全保障。如今,Airbnb已成為共用經濟領域的代表性企業。
2)客戶回饋:產品優化的催化劑
直接傾聽客戶的聲音,是創業公司調整方向的重要方式。客戶回饋不僅是發現問題的管道,也是企業完善產品、創造口碑的最佳工具。
案例1:宜家的市場適應能力
宜家在進入中國市場後,迅速發現中國消費者對於DIY傢俱組裝並不熱衷。為了滿足本地化需求,宜家增加了送貨上門和安裝服務,同時優化產品設計,使之更貼近中國消費者的審美。這一客戶導向的調整,使宜家在中國市場站穩了腳跟。
案例 2:拼多多的“社交拼團”模式
拼多多早期並未採取傳統電商的大品牌路線,而是通過分析消費者的購物習慣,專注於低線城市和價格敏感型用戶,開發了獨特的“拼團”功能。正是這種客戶導向的策略,幫助拼多多迅速崛起。
3)團隊協作:生存的基石
對於創業公司而言,團隊的協作和執行力往往決定了企業能否在關鍵時刻迅速反應,抓住生存的機會。
案例1:小米的團隊合作與生態佈局
小米在成立之初,依靠創始團隊強大的執行力和對市場趨勢的精准把握,快速推出高性價比的智能手機,並通過“硬體+軟體+互聯網服務”三位一體的生態模式搶佔市場。這種團隊協作與創新能力,為其生存和發展奠定了堅實基礎。
案例 2:SpaceX的艱難起步
SpaceX創立初期面臨著火箭發射三次失敗、資金枯竭的困境。在幾近破產之際,團隊協作的執行力幫助公司完成了第四次成功發射,這不僅確保了生存,還贏得了NASA的合同,為後續發展鋪平了道路。
3 生存的風險與挑戰
1)擁抱不確定性:在混亂中尋找機會
不確定性是市場競爭中的常態,創業公司無法避免,只能通過靈活的風險管理機制在波動中找到機會。
案例 1:Zomato的生存戰
印度餐飲平臺Zomato在早期面臨國際巨頭的入侵,依靠精准的本地化策略和多輪融資,成功佔據了印度市場的主導地位。這種主動擁抱風險的策略,使Zomato在不確定性中找到了生存的突破口。
案例 2:Zoom在疫情中的擴張與風險控制
疫情期間,Zoom用戶數量暴增,但也暴露了安全隱患。公司在危機中迅速採取措施,加強數據加密與用戶隱私保護,成功扭轉局面並維持了高速增長。
2)資源分配:有限資源下的平衡
如何分配有限資源是創業公司必須面對的難題。重點分配資源到最關鍵的領域,是成功的關鍵。
案例 1:特斯拉的電池與生產優化
特斯拉早期因生產成本高企而備受質疑,但公司選擇將有限資源集中於電池研發和規模化生產。隨著技術的不斷進步和供應鏈優化,特斯拉逐漸實現盈利並確立了領先地位。
案例 2:OYO的擴張與反思
印度連鎖酒店OYO通過大規模擴張迅速佔領市場,但過於激進的資源分配導致資金鏈緊張和運營效率低下。儘管如此,OYO通過削減非核心業務和優化管理,重新獲得投資者的信任,成功避免破產。
4 從生存到發展的轉型
1)從“活著”到“活得好”
當企業從初創階段邁向穩定運營時,需要將“活著”的理念與長期戰略結合起來,確保在持續生存的同時實現健康發展。
案例 1:Netflix的內容革命
Netflix在流媒體市場站穩腳跟後,通過投資原創內容(如《紙牌屋》),不僅提升了用戶粘性,還打造了獨特的品牌價值。這種從“活著”到“活得好”的戰略轉型,為其長期發展奠定了基礎。
案例 2:華為的全球化戰略
華為早期在國內市場嶄露頭角後,通過全球化戰略突破瓶頸。公司一方面堅持技術研發,另一方面與本地運營商合作,以務實的策略打開海外市場,實現了從生存到國際化的跨越。
2)全球化視野與本地化運營的平衡
案例:Shopee的擴張
Shopee起初專注東南亞市場,憑藉本地化運營(如多支付方式、多語言支持)迅速擴展。在此基礎上,Shopee逐漸探索全球化機會,為持續增長開闢了新的賽道。
3)持續優化:適應市場的動力
持續調整、優化運營模式,是公司從生存走向發展的必由之路。
案例:可口可樂的產品多元化
在消費者健康意識上升的背景下,可口可樂逐步調整業務重心,從碳酸飲料擴展到無糖飲料、功能性飲品,確保其品牌能持續適應市場變化。
生存是一切的起點
“活著”不僅是企業的底線,更是每一個階段都必須貫穿的戰略。
從優步、美團到字節跳動,它們的成功證明:生存不是靜態的,而是通過快速學習、靈活調整和團隊協作實現的動態過程。
對於所有創業者來說,無論環境多麼不確定,唯有先活下來,才有機會從容應對未來的挑戰,最終實現從生存到基業長青的跨越。
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