以商业级敏捷视角看企业经营问题
日期：2025.05.27 11:16阅读：
作者 | 占秋林
华慧国际高级咨询专家（E-Mail：zql@huahuitimes.com.hk）
作者具有华为变革与流程IT 10+年工作经验、5+年IPD/ISC领域咨询工作经验
近期关于某手机出海企业2025年一季度营收与利润双降引发了广泛关注，今天我们也来走进这家企业一起来看看。
该公司2025年第一季度的营业收入同比下降了25%，净利润同比下降了75%。官方声明指出，这一现象是市场竞争加剧和供应链成本上升共同作用的结果。我们观察到一个引人注目的数据点：研发投入并未出现显著减少，反而其在总营收中的比例增加了1.0，达到了4.46%，而营收和利润双降的企业很多时候对研发投入产生较大的影响。
01.现状分析
带着这一疑问，我们进一步分析了2023年至2025年期间研发投入的占比情况，发现研发投入的比重基本稳定在3.6%的水平，仅在两个特定时间点——2023年第一季度和2025年第一季度——显著高于这一基准线。这两个时间点的企业营收和研发投入占比情况大致相似。值得注意的是，前一个时间点的高研发投入比例为接下来两年的企业增长奠定了基础。
因此，我们推断该企业的经营策略：作为一家以产品和技术为驱动的科技公司，其研发支出并未随着企业经营状况的波动而显著调整，而是坚持长期的研发投资理念。
(图一）
02.经营核心挑战
（1）开源：产品与技术战略仍然面临具体挑战
依据Canalys公开数据，2024年下半年，市场份额持续低于50%，年度份额最终定格在49%；与此同时，小米与Realme这两家国内厂商的增长速度令人瞩目。进入2025年，各大厂商的增长趋势依旧保持。回顾2024年，我们可以发现红米推出的Note 50、C53等产品凭借其性价比优势，成功吸引了大量消费者。然而，在同一时期，某手机企业面临两大核心挑战：一方面，面对来势汹汹的中低端竞争对手，缺乏新产品或老产品的新技术迭代来应对；另一方面，其多品牌战略的协同效应未能得到充分发挥，与小米（高端）+红米（低端）、OPPO（高端）+Realme（低端）的鲜明组合相比，其高端产品主打价值、低端产品主打性价比的策略并不明显。
在印度、东南亚等新兴市场，面对小米、OPPO等国内竞争对手以及三星、苹果等国际竞争对手，高端化战略将面临挑战：过去十年间，市场上的消费者已经经历了高端制造商的“教育”，对品牌和产品提出了更高的要求。例如，印度消费者对手机的摄影功能、性能和外观设计等方面有着较高的期待，这无疑会增加市场拓展的难度。
（图二）
（2）节流：供应链成本、库存压力
目前主要涉及中低端产品线，维持约20%的毛利率。由于芯片、显示屏等关键组件价格的波动性以及物流成本的不确定性，对于价格敏感度较高的消费者群体最终决策都会受到影响，而公司很难通过品牌溢价实现成本的转移。
根据公司财报，2025年第一季度的库存量达到83亿，尽管与高峰期相比有所下降，但与历史数据及行业标准相比，库存水平仍然偏高。若存在大量定制化组件，可能会进一步增加库存风险。然而，具体的库存备货细节尚不明确，因此无法进行深入分析。
（图三）
03.管理难题：DFA优化的“单点思维”
（1）DFA专项工作的开展现状
经过数十年的发展，家电行业已步入激烈竞争的阶段，市场上的应用场景几乎已被充分挖掘，一些制造商甚至在寻找如地下车库这样的边缘使用场景。在这样的背景下，企业面临的道路似乎只剩下拓展海外市场以及通过裁员和降低成本来提高效率。最近，我了解到国内某制造商专注于单一产品的器件级改进，利用DFA方法进行工艺优化以减少螺钉数量，并定期开展专项工作，旨在实现降低成本和提高效率的目标。
（2）核心问题探究：脱离了架构体系，陷入了“领域最优”而非“系统最优”
我们深知成本是在设计阶段决定的。产品设计主要涉及功能性和非功能性需求，而DFX则面向产品的非功能性属性设计，涵盖了研发、生产、销售、服务等各个业务领域，最终由产品架构师/设计师进行整体设计。那么，我们应当反思：单点的DFA设计是整体最优解吗？还是仅仅在特定领域的最优解？或者是从单一视角出发的最优解？
架构设计强调的是整体性，追求服务化、组件化，并能够根据需求进行组合；支持柔性供应制造；并持续演进。有了这样的指导思想，我们再审视这个案例，由于所有焦点都集中在单一产品上，初期通过工程工艺优化，可以迅速获得几倍甚至数十倍的成本降低效益。然而，随着专项工作的深入，收益明显低于投入，整体收益微小，边际效应愈发显著。我认为问题的核心在于没有基于产品架构进行抽象设计，如系统级、子系统级、组件级等，从而导致了“局部最优”的错觉。
04.启发：乐高式架构对平台化、共用化的有效支撑
（1）混合式架构策略推进车辆平台化和共用化，异步开发中降低产品综合成本
特斯拉的产品架构设计具有高度的前瞻性与创新性，通过软件与硬件的分离，使得车辆在全生命周期可通过OTA（Over-The-Air）升级实现功能的不断迭代更新，为用户带来持续优化的使用体验。同时平台化与共用化的设计理念贯穿于整个产品架构中（在ECU数量上不断精进），如不同车型间共用电机、电池等关键零部件，以及在副车架、转向系统等底盘部件上的共用设计，极大程度地实现了资源的高效整合与利用，有效降低了研发与生产成本，提高了生产效率与产品一致性，为特斯拉在电动汽车领域保持领先地位提供了坚实的技术支撑。
(图四：来源：国泰君安）
(图五：来源：国泰君安）
（2）BOBE：以模块货架管理赋能产品组合
华慧公司于 2021 年在企业管理领域创新性地提出了商业级敏捷概念。依托该理论，华慧将管理目标、原则、标准及框架等关键要素巧妙应用于产品与解决方案的规划之中。通过精心构建面向不同场景的整机和配件解决方案，以及核心部件、品类和物料的分层价值树体系，华慧咨询的 BOBE(Business Operating Brain Elements）理念有力地推动了产品组合的多样化与创新发展，显著提升了企业对市场的快速响应能力以及核心竞争力。与此同时，该理念还特别强调对部件的精细化管理，成功实现了从核心部件出发，涵盖物料及供应商的全生命周期管理，从而充分保障了产品开发的高效有序进行和系统的长期可持续性发展。
（图六 来源：华慧咨询）
05.未来竞争：平台型企业与产品型企业的生存法则
（1）平台型：解决方案集成商
此类企业多为解决方案集成商，其经营模式侧重于持续深入的用户洞察。通过对自身产品或代理产品的组合，开展概念营销与解决方案营销活动，以此推动商业发展，典型如智能家居解决方案供应商。平台型企业的核心竞争力在于不断扩充与完善场景库，借助多样化的产品组合，精准满足各类场景需求，从而在市场中脱颖而出。
（2）产品型企业：整机或部件、物料生产制造企业
涵盖整机制造以及零部件、物料生产领域的企业。随着市场竞争加剧、用户需求愈发复杂多变，以及技术更新迭代速度加快，产品型企业面临着前所未有的挑战。具体表现为对市场趋势、用户偏好以及技术精准度的把握难度日益增大。同时，企业还需满足柔性交付的严苛要求，这不仅涉及应对市场需求波动所带来的波峰波谷新品开发任务，还包括因产品矩阵不断丰富而对内部资源产生的强大牵引力，这对企业的交付能力无疑是巨大的考验，对其资源整合、生产调度以及供应链管理等多方面能力都提出了更高要求。
06.总结
在产品型公司中，产品是核心竞争力的体现。借鉴乐高式的模块化产品架构管理，能够为我们提供全新的思考视角，这不仅对于产品与技术的战略选择至关重要，也为提升产品质量、降低成本、增加效率等关键领域的专项改进带来了深远的启示。实践证明，从特斯拉、华为等业界领先企业的案例中可以看出，平台化与共用化策略的价值随着层级的提升而愈发显著，为整个行业的发展指明了方向。
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